据报导，总部位于神户的日本顶流运动产品企业Asics将于 2025 年 9 月下旬停止销售棒球手套、球棒和其他装备，并退出赞助洛杉矶道奇队巨星大谷翔平的业务。

服装和装备（包括棒球装​​备）是 Asics 迄今表现最差的部门，去年的利润率仅为 2.8%。自2021年起`，在该集团推出的跑鞋日益受欢迎的推动下，公司整体利润一直稳定成长。上个月，由于对 Gel-Kayano 14 等型号的强劲需求和日圆贬值，该公司将今年的营业利润预期上调至创纪录的 950 亿日圆（6.57 亿美元）。 

事实上，为了企业长远的健康发展，不少大型企业会对旗下一些长期处于研发阶段但亏损的项目，甚至一些微利状况的业务进行壮士断臂。断舍离可以说是企业的排毒过程，为了不要拖垮整体企业的发展而释放瘀血。 

在当今的经济环境下，公司当然有剥离业务和资产的强烈动机。投资者都偏向鼓励公司剥离或停止营运非核心资产或业务，以便能更专注于核心业务的价值创造。资本市场通常欢迎资产剥离，企业股价一般都会在公布剥离后得到提振。 

目前全球市值最大的公司之一英伟达，也曾经历过多次的企业发展的取舍。在2007年，英伟达推出新的GPU加速计算技术 ，但新技术成本高昂，显著影响边际利润。然而，英伟达坚决要取得该业务范畴的成功，并一直熬到人工智能革命开始，成为推动英伟达的杀手业务。至于舍弃方面， 英伟达曾进入智慧手机芯片市场，但又迅速撤退，转向发展机器人计算机，可以说是一次战略性退却。正所谓「不做第一，做唯一」，此举令英伟达异军突起，并在短期内没有显著竞争对手，形成短期垄断，造就了今日的英伟达。 

除了舍弃某业务单元的开发，业务剥离（Divestiture）也是另外一个常见的操作，意思是指企业将某个业务单元、部门或资产出售或转让的过程。此策略通常旨在提高公司整体效益、专注于核心业务或改善财务状况。业务剥离的目的首先是希望专注核心业务，通过剥离不再符合公司战略的部门，企业能够集中资源于核心业务上。另外，也可透过剥离，减少管理复杂性，提升运营效率。而且，出售不盈利的业务单元，可以立马改善现金流动和财务报表的表现，不失为一个向股东负责的行为。 

业务剥离也有多种作法，将整个业务单元出售给其他企业，是为全资剥离。而部分剥离就是仅仅出售业务单元的一部分，保留某些资产或功能。资本市场上比较常见的，就是将业务单元独立出来，成为一家新公司，然后将其股票上市。在业务剥离的过程，企业需要评估剥离业务单元的表现和潜力。确定剥离的具体策略，包括选择合适的买家或投资者，并确保剥离后业务运作顺利及管理可能的影响。 

不少业务剥离成功的案例展示了企业如何通过剥离提升效率和专注核心业务。比如IBM在2000年代初期决定剥离其硬体业务，专注于软体和服务，公司出售了PC部门给联想，并逐步剥离其他不再符合其长期战略的业务。转型后，IBM 专注于云计算和人工智能，成功提升了盈利能力和市场竞争力。 

另外，通用电气在2010年代进行了业务重组，剥离多个非核心业务。公司出售了家电和金融服务部门，专注于航空、能源和医疗领域，帮助提高资本效率并专注于更具增长潜力的业务。eBay 在2015年剥离支付业务PayPal，将其独立上市，让PayPal能够专注于自身的增长和发展。分拆后PayPal 的市值迅速上升，并成为数字支付领域的领导者，而eBay则能专注于其核心的电商平台。这些案例都展示了业务剥离如何帮助企业专注于核心业务，提升效率，并实现财务增长。

当然，业务剥离的执行亦面临一定的挑战。在规划和执行资产剥离时，高阶主管应注意剥离成本。将企业的业务从母公司中剥离出来并同时进行日常营运尤其复杂，而且在大多数情况下，成本相当昂贵。公司经常会产生意想不到的高额一次性成本，以及因规模损失和低效率的撤资后成本结构而产生的持续成本。 

另外，业务剥离甚至有机会带来反协同作用，剥离后带来的规模经济下降，会导致单位成本上升。例如，由于母公司和被剥离的企业必须设立单独的采购职能，因此在与供应商谈判时失去了规模优势。总而言之，企业的断舍离，就类似人体的瘦身锻炼，都是为著成长而做，切忌本末倒置，错位锻炼，导致企业进退失据的恶果。